据 CEB 首席执行顾问、 《挑战者销售》和《挑战者客户》的合著者布伦特·亚当森 (Brent Adamson) 称，参与 B2B 采购决策的客户利益相关者平均数量为 6.8 个，高于 2014 年底的 5.4 个。
亚当森说：“仅仅 18 个月，就增长了 25%。”
不幸的是，他认为这种趋势并没有减缓利益相关者 。
利益相关者增加的原因
亚当森指出了这一增长背后的四个主要因素。
1）大衰退的后遗症
“组织仍然不愿意进行大规模采购，”他解释道。“没有人愿意自己购买。不是由高级决策者来决定，而是有采购委员会。”
2）解决方案销售
Adamson 认为，供应商出于必要性，在某种程度上“自找 黎巴嫩电话号码数据 麻烦”。为了避免产品商品化，公司为其产品增加了额外的功能和价值。问题是什么？随着解决方案范围的扩大，利益相关者的数量也会增加。
“如果你的解决方案有助于营销和销售，这两个部门都会希望有发言权，”Adamson 说。“现在合同涵盖的内容更多，因此法律和财务部门也需要参与其中。”
3）全球化持续推进
公司不断在全球范围内扩张，不可避免地会增加参与收购的团队数量。
如果一家企业在旧金山设有一家办事处，其人力资源部门可以独立购买产品。但是，一旦该企业在德国、英国和西班牙开设新办事处，旧金山人力资源部门将需要与其他三个办事处合作进行同一项采购。
4）分散决策
“我们发现，企业正在大力推行扁平化组织结构，”亚当森说道。“决策权正逐渐落到组织底层，也就是‘前线’。”
由于初级或中级专业人员的决定通常需要得到其老板的批准，因此这种趋势意味着会有更多人参与决策。
利益相关者增加的影响
亚当森认为，利益相关者数量的增加并 如何从博客中获取潜在客户 不是问题，因为涉及的人数众多，而是因为涉及多个潜在客户的销售过程中固有的意见多样性。
“每个利益相关者代表着组织的不同部分，遵循不同的指标，有不同的议程和购买标准，”他说。“他们必须达成共识。”
但群体越多元化，达成一致就越困难。亚当森表示，多元化的群体最终会选择“最低标准”：他们决定进步研究问题，购买最便宜、最简单的解决方案，或者干脆搁置讨论。这些决定帮助他们避免风险并节省资金——几乎所有利益相关者都认为这是少数几个可取的结果中的两个。
“当交易失败或失去往日光彩时，销售人员会问，‘我们做错了什么？’我们的销售效率不高，”亚当森说。“但问题不在于卖家没有能力销售，而在于潜在客户没有能力购买。”
销售人员应如何回应
在最初的研究中，Adamson 和他的合著者、CEB 执行董事 Matt Dixon 发现，在当今多利益相关者的世界中，有一种类型的销售人员最有可能取得成功：挑战者销售人员。挑战者凭借对客户业务的独特见解突破纷扰，帮助他们找到替代方案，并提供持续的建议和咨询。这些特质让挑战者能够完美地将一群功能失调的利益相关者转变为一个统一的团队。
亚当森表示，自从这项研究发布以来，他的团队已经意识到挑战者销售的第三个方面——掌控权——比他们最初想象的更加微妙。
“挑战者销售主要讨论如何掌控谈判对话，”他解释道。“然而，在当今的购买环境中，销售人员还必须掌控潜在客户的购买过程。”
如果销售人员依赖客户来指导她 新加坡电话清单 完成销售，Adamson 认为她不会成功。客户不知道如何达成共识。教他购买所涉及的步骤可以让销售人员成为专家，并大大增加他购买的可能性。
为了帮助潜在客户，Adamson 建议销售人员在对话前准备好以下信息：
- 关于交易、解决方案或产品的哪些信息最重要？对哪些利益相关者来说最重要？（IT 可能主要关心集成选项，而法律部门则关心隐私。）
- 他们应该考虑哪些选择？（买家适合多种产品或解决方案类型。）
- 谁应该参与？（销售、运营和人力资源代表。）
- 这些人会有什么疑问？（采购部门可能会要求在合同期限内进行定期审计；财务部门会要求对延迟交货给予折扣。）
- 你的联系人应该如何回答这些问题？（告诉采购部门，你的公司每季度接受一次外部审计；告诉财务部门，库存每延迟 24 小时，价格就会降低 10%。）
这些知识将简化买家的决策过程，使他们能够达成最合适的选择，而不是最便宜的选择——或者更糟的是，什么都没有。
目前尚不清楚利益相关者的平均数量何时会趋于平稳。但只要采取正确的策略，销售人员就能在这种复杂的购买环境中生存下来，甚至茁壮成长。